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《敏捷革命》

世界的运作方式已经打破

问题出在工作方式上,也就是大多数人的工作方式。我们之所以都认为工作应该通过某种方式去完成,只是因为别人就是那样教我们的。

这种图被称为“甘特图”,人们往往误认为问题出在现实上,认为图表是正确的。

原意为团队通力合作,在场地内传球。这个过程需要认真配合、信念一致和目标明确。

这种流程就像大家在一起打橄榄球,敏捷的动作、彭拜的激情、力争上游的拼搏精神,无一不是现在软件开发中迫切需要的元素。

这就是我所说的“检查与调整”循环。每过一小段时间就停一停手头的工作,检查一下已经取得了哪些成果,看看这些成果是不是自己期待的,想想有没有更好的方法。这一点看似容易,做起来并非易事,需要有思想,善于自省,有实事求是的精神和自我约束的意识。

eg:打包更新

哪些任务能够带来最大价值,哪些就应该优先完成。

如果人们按照价值高低对各项任务进行排序,那么就能促使人们优先完成最有价值的那20%。等到这些任务完成之际,他们就会意识到他们其实并非真正需要另外那80%,甚至一开始显得重要的任务可能到最后已经显得不重要了。

的《敏捷软件开发宣言》,宣布了以下几种价值:人胜过流程、可以使用的软件胜过面面俱到的文件、客户合作胜过合同谈判、应对变化胜过遵循计划。

我经常对公司的高管们说:“我只能在看到团队的进度之后才能知道完工时间,才能知道他们能做得多快,才能知道他们的进度能加快多少。”

只是着重提一下大野耐一提出的一个关键概念,即流畅(flow)。他认为,整个生产流程之内的各个环节应该做到无缝衔接、迅速流畅地接续下去,管理团队的一个重要任务就在于确定并消除生产流程中的障碍,任何障碍都是一种浪费。

Scrum是一种迭代式增量软件开发过程。所谓迭代,是指把一个复杂且开发周期很长的开发任务分解为很多短期可完成的任务,这样的一个周期就是一次迭代的过程;同时,每一次迭代都可以生产或开发出一款可以交付的产品。

重要的从不是那些在一旁指手画脚的人,不是那些对别人的失败品头论足的人,更不是那些指责别人如何可以做得更好的人。荣耀属于那些真正站在竞技场里打拼的人:他们满面灰尘,浸透着汗渍和血迹;他们英勇无畏;他们一遍又一遍地犯错跌倒,因为这路上一定伴随着打击,即便如此他们依然奋力向前;他们理解何为执着和专注;他们献身于崇高的事业;在最好的情况下,他们最终品尝了伟大的胜利和成就;在最坏的情况下,即使他们失败了,至少他们也是伟大地倒下,因为那些自始至终从不知道胜利或者失败的、冷漠和胆怯的灵魂远远不能与他们相提并论。

过程中,“猪”在Scrum过程中全身投入项目,对结果负责。“鸡”需要了解项目进程,是利益相关方。 火腿与鸡蛋

如果你不追求创新,你的工作就会被外包出去,或者你的公司就会倒闭。21世纪的职场竞争是超级激烈的,根本容不得浪费和愚蠢之举。

本章要点规划是有用的,而盲目遵循规划则是愚蠢的。绘制无穷无尽无穷无尽的图表,的确具有很大的诱惑力。一个大项目中所有需要做的工作都可以逐一列出来,供人审视,但当详细的规划与现实相遇时,它们往往会失败。你要在自己的工作方法中假定会出现变化,要注意发现,注重新理念。检查与调整。每过一小段时间就停一停手头的工作,检查一下已经完成了哪些任务,看看这些任务是不是自己应该做的,看看有没有更好的方法。要么改变,要么倒闭。固守老派的工作方式、过于注重“命令与控制”、刻意追求可预测性,注定会导致失败。同时,那些愿意实现自我变革的竞争对手会把你远远地甩在后面。失败得快,才能迅速改正。公司文化往往更加注重形式、程序和会议,而不是在短期内创造出可供用户检验的价值。无法创造价值的工作是疯狂的愚蠢之举。把项目分解为多个小循环,可以让早期用户及时提供反馈,你就能立即避免浪费精力。


Scrum由来

风险管控能力。当时的训练教我学会了四件 事:观察、导向、决定和行动。

学会像机器人一样思考

但门外汉的视角恰恰是我最宝贵的财富之一。从第一天开始,我就发现了一个奇怪的现象:人们明知道一些工作方式效率非常低,浪费人力物力,缺乏人性,令人沮丧,却依然坚持这么做。

不要追求“瀑布法”

如果我能创建一个系统,像机器人那样持续不断地利用来自周围环境的反馈信息去协调独立思考的个体,那么必然能够取得更高水平的业绩。通过精简一个团队内部不同成员之间的信息流,我们的效率就能达到前所未有的水平。

论精确度,这些甘特图的确很完美,但全是凭空想象出来的,因此华而不实。

检查与调整·

的“统计过程控制”(statisticalprocesscontrol)。这个理念的基本要点是精确评估已经完成的工作以及成果的好坏,并追求持续改善。这种改善不是一次性的,而是持续性的,要不停地寻找可以改善的地方,不要满足于现状。要做到这一点,就要不停地做实验,看看怎么做才会有所改善。尝试新方法后,事情是不是变得更好了呢?换一个方法会怎么样呢?如果我要改变一件事情,会发生什么呢?

无论你们的技术人员多优秀,作为领导者,你们都必须确保在技术人员的能力范围之内,努力改善产品的质量和一致性。因此,第一步就是管理层必须让技术人员与工厂知道,你们非常热衷于改善产品的质量和一致性,对产品的质量具有深刻的责任感。如果你们只说不做,那么一切改善都不会出现。行动是很重要的。

PDCA循环。PDCA四个英文字母分别代表计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)与行动(Action)。

小组中会有三种角色:其中一人负责检查做出来的纸飞机,看看有几架能飞;另一人负责注意制作流程,看看能否找出更好或更快的制作方式;其余所有人就专心在限定的时间内多做几架。接着我会告知他们,纸飞机的制作以6分钟为一个循环。这些小组有1分钟的时间规划如何制作飞机,3分钟去真正执行规划,尽量多做几架,并测试飞行效果。最后,他们有两分钟的时间来检查。在检查阶段,小组会设想以下问题:在纸飞机的制作过程中有什么地方能够加以改善?哪里做得对?哪里做得不对?设计应该调整吗?如何才能改善?

要么改变,要么倒闭

但问题在于,等到18个月后,客户的实际需求已经发生了变化,商业周期变短了,客户需要软件开发公司更好地根据新环境、新需求提供相应的服务。

他们真的很聪明,都觉得我的观点只不过是管理领域兴起的一种新的、短暂的潮流而已。我无法说服他们,最后便耸耸肩离开了,留下了一句警告:“要么改变,要么倒闭。”你也

守破离

在“守”的境界中,你懂得所有规则与动作,不断重复动作,以便让身体学会有关的动作,就像你在学习舞步时那样。“守”就是要求你不会出错。在“破”的境界中,你在完全熟悉有关动作之后开始学着创新,就像在地板上跳舞时在迈出一个舞步之后,自己再增添一个摆动动作。在“离”的境界中,你可以摆脱形式的束缚,算是真正掌握了要领,可以按照自己的意愿加以创新。因为你已经非常了解合气道或探戈了,所以你的一举一动都能表达出它的精髓。

本章要点

迟疑是致命的。观察、导向、决定、行动。了解身处何地,评估备选方案,做出决定,然后行动!根据外部环境寻找答案。从外部寻找解决方案。复杂的自适应系统都遵循少数几个简单的法则,而这些法则是自适应系统根据周围环境学到的。出色的团队。多功能,有自主权,得到授权,有崇高目标。不要猜测,要规划、执行、检查、行动。先规划要做什么,然后执行。检查成果是否符合预期,然后根据检查结果调整做法。重复这种循环,就能实现持续改善。守破离。先学习规则和形式,掌握之后再进行创新。最后,在特别熟练的状态下,就可以摆脱形式的束缚,随性发挥,因为一切知识都已烂熟于心,几乎可以在下意识的状态下做出决定。

chapter3 聚焦团队,而非个人

真正的答案却是,团队之间的差别比个人之间的差别大得多。最慢的团队不是花费10周,而是花了2000周。这就是最差团队和最好团队的差别。所以,你的关注点应该在哪里呢?如果从个人的角度看,如果你能把所有的雇员变成天才,效率可能提升10倍。要是从团队的角度看,即便你能让最差的团队达到中等水准,效率也会有惊人的提升,那么如果你努力让整个团队都变出色,又会出现什么结果呢?

世界优秀公司最卓越团队具备的特质: 1.超越寻常。他们具有希望超越寻常的目标。实现这种目标的动力促使他们超越寻常,达到卓越。他们下决心拒绝平庸,出类拔萃,这种决定改变了他们看待自己的方式,扩大了他们的能力范围。

2.自主性。这种团队自我组织,自我管理,有能力决定如何开展工作,并获得了根据自己决定做事的授权。3.多功能。这些团队具备完成项目的所有技能:计划、设计、生产、销售、分销。具有这些技能的成员相互学习,相互提高。一位设计革命性新款相机的团队成员说:“当所有团队成员都在一间大房子里办公时,某个人的信息就是你的信息,并且得来全不费功夫。你会开始思考对整个团体而言,最优选择或次优选择是什么,而不再仅仅从你个人的角度考虑问题。”

毕竟,你不能依靠对他人大吼小叫。强制他人做事,只会导致失败。有没有一套简单的规则可以缔造卓越团队呢?

西点军魂

我认为,我能做的就是让事实透明化,我用彩色的图表列出哪些事做对了,哪些事做错了,把表格贴在军营里,每个人每天都能看到。

现在你就是问题所在。你是想改正,还是想永远都这么差?”

“他们是我的连队,”我告诉他,“他们曾为麦克阿瑟将军送行。”我的连队已经完成了超越寻常的任务。

动荡时期的Scrum

当人们谈起伟大的团队时,常常只说他们超越寻常的目标感。尽管目标感是一个重要的因素,但这只是重要因素之一。和目标感同样重要,却没那么受到重视的是,用自认为合适的方式开展工作的自由——有独立自主权。在所有出色的团队中,团队成员可以决定如何完成组织领导者设定的目标。

我的儿子都会向团队提出三个很简单的问题:从我们上次讨论到现在,你做了什么?在我们下次再讨论之前,你打算做什么?你遇到了什么障碍?询问这些问题是Scrum流程的固定环节,这可以促使记者们相互讨论,相互分享信息。事实上,他扮演着“Scrum主管”的角色。在每次开会后,他都要确保帮助团队消除障碍。团队的障碍可能来自各种因素,比如与埃及官僚打交道、找到安全的宾馆房间、寻找司机和翻译、帮助记者摆脱埃及秘密警察的拘留等。

如果这个团队不具备明确的目标(即讲述自己职业生涯中最宏大的事件),也缺乏自主决策能力(即自主决定如何报道整个事件的方方面面),这样的结果是根本不可能实现的。

一个团队就能做好所有工作

她要求团队具备多样性,也就是说,团队成员必须掌握一整套的技能,既要无私,又要具有自主性,每个成员都是多才多艺,一个团队就能把所有工作做完。

为了判断一个团队是否走上了正确道路,她会通过下面的方法加以检验。比如,她会问一个网络工程师:“你在哪个团队?”如果对方的答复提及他所在团队的研发产品,而不是自己的专长,那么她就会点点头,表示赞同。如果对方只是提到了自己的专长,

而不是自己正在研发的产品,她就知道自己还有些工作要做。

军事领域的Scrum

“协同作战”

中央情报局提供情报分析人员,配备了带传感器和摄像机的侦察机,这些侦察机能够连续14个小时跟踪目标、车辆或设备。联邦调查局提供数据分析人员,分析从极端分子的手机和口袋里发现的数据。财政部官员追踪极端分子和政府的资金流动;国家安全局的工作人员负责拦截对话与电脑资料;

资料;国家地理空间情报局运用高科技设备准确地锁定正在使用手机或电脑的极端分子。他们构成了一个多功能的团队,具备独立完成任务所需的全部必要技能。他们在一起工作,分享所有情报,共同制订锁定和狙击基地组织成员的计划,而不是让专家们分成几个彼此很少分享信息的小组。

这种透明度高、注重信息分享的团队是真正出色的团队,但它威胁到了原来那种基于神秘状态和模糊状态的组织结构。管理者往往并不希望其他管理者、自己的下属或是权力结构中的其他人准确地知道自己正在做什么、完成了什么任务以及完成任务的速度有多快。他们认为,掩盖这些信息才能维持自己的权力。他们考虑的不是更大的集体的利益,而是个人利益,这可以归因于他们的贪婪与野心。

近年来的经济崩溃暴露出的大规模管理失败,也是这种思维导致的。在很多公司,很多行为都是为了实现短期的个人利益,而不是为了让每个人都得到利益,也不是为了限制全球经济可能遭到的损害。

团队规模

但一个团队一般是由7个人组成的,可以多两个人,也可以少两个人。有数据显示,如果你的团队规模超过9人,那么运作速度其实会放缓。这是非常值得关注的。更多的资源会导致团队运作得更慢。

让你的团队保持小而精!

设定了一个由冲刺、每日立会、检查与回顾组成的工作框架。我意识到我们需要有个人确保整个工作流程的顺利推进。这个人不是事无巨细的管理者,而是在更大程度上类似于一个仆人。

Scrum主管的工作职责就是经常问团队成员:“你们如何才能做得更好?”这种方式可以引领整个团队持续改善自己的工作。理想情况下,在每个循环结束后,也就是每个冲刺阶段结束后,团队成员都能够认真检查一下自己的工作情况,看看互动情况、具体做法和工作流程,并为自己提出两个问题:“我们的工作方式如何改进?”“我们最大的症结出现在哪里?”如果大家能坦诚地回答这两个问题,那么这个团队就能走得更快,从而超出他人的想象。

着眼于游戏规则,而非个人

吗?当你说起自己时,往往觉得自己正确;说起别人时,却往往习惯于妄加评论。对于这种倾向,甚至有一个专门的名称,叫“基本归因错误”。

一般人,那些仅仅做着自己的本分工作,对别人没有任何特别敌意的人,都可能成为一个骇人的破坏性过程的执行者。而且,即使他们工作的破坏作用变得显而易见,在被要求执行与基本道德标准相矛盾的行为时,依然很少有人拥有反抗权威的勇气。

它揭示出,每个人都是制度的产物,而Scrum方法会承认和接受这个现实,进而审视导致失败的制度,最后着力改良制度,而不是非要找出一个人来承担责任。

然而,人们还是倾向于责备这些学生,而不是制度,因为责备这些学生的话,会让责备者的心里感觉好一些。“基本归因错误”有助于激发我们的正义感,因为如果我们指责某个人,似乎表明我们自己不会做那样的事情。

臻于至善

这名球员从中场位置全速冲到对手球门前的敌方选手群中,抓住了顶球的机会。这简直太出人意料了。最初把球踢过去的那位前锋肯定是相信自己的队友会出现在正确的地点,而他的队友肯定相信球会被踢到自己能够发力的地方。这就是齐心协力的合作,看了之后,让人备受鼓舞。

本章要点

-拉对控制杆。提升团队业绩。这比提升个人业绩的影响大得多,会超出后者几个量级。 -超越个体。卓越团队的目标都超越了个体的目标,比如在麦克阿瑟将军的葬礼上为他送行以及赢得NBA(美国职业篮球联赛)冠军。 -自主决策。赋予团队自主决定如何做事的自由,尊重他们,让他们自由发挥专长。无论是报道中东乱局的团队,还是销售团队,现场应变能力都非常重要。

-多功能。无论是推销Salesforce.com的软件,还是抓捕伊拉克的恐怖分子,一个团队都必须拥有完成一个项目所需的全部技能。 -团队小而精。船小好掉头。以经验法则来说,团队最佳规模维持在7人左右,可以多两人,也可以少两人。宜少不宜多。 -指责他人是愚蠢之举。不要一味地寻找“坏人”,而要找出“坏制度”,即那些激励不良行为、奖励拙劣业绩的制度。

chapter4以周期性的视角看待时间

时间是人类努力的终极限制因素。

冲刺

你可能完全做错方向,却丝毫没有察觉,这无异于无异于大肆浪费自己的人生。 越早把东西交给客户,他们就能越早告诉你这是不是符合他们的需要。

挨着这辆车,有一张高达12英尺的白板,其宽度与车宽相当。白板上贴满了Scrum团队工作时最常见的东西:便笺纸。每一张色彩鲜艳的便笺纸上都列出了一件待办事项,比如“准备内饰模具”“安装挡泥板”等。

白板划分为几个栏目:待办事项、在办事项、完成事项。 如果有人开了一下,说,“嘿,转向灯怎么用不了啊”,那么,在接下来的冲刺周期里,必须着手处理这个问题。 冲刺周期经常被称为“时间限制”。其时间跨度是固定的,必须具有一致性,你不能把一个周期设为一周,下一个周期却设为三周。必须设置固定的节奏,每个人都知道自己能在一个固定期限内完成多少工作。通常来讲,他们自己都会为完成的工作量感到惊讶。

团队之外的任何人都不能再给他们增加任务。干预和扰乱团队只会大幅放缓团队的工作进度。

在第一个冲刺周期快要结束时,我们觉得自己的工作进度不够快。

每日立会

  1. 你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺?
  2. 今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺?
  3. 什么因素阻碍了团队的前进之路?

Scrum主管要问的问题就是这么多!整个会议的内容就是这么多!如果会议时间超过15分钟,

他所做的就是把团队内部的沟通情况全部记录下来,包括谁和谁沟通、信息流向哪里以及没有流向哪里等等。这类记录手法可以用来找出团队成员沟通的瓶颈,可以用来确定谁拥有的信息最多。“ 影响沟通饱和度的因素在于劳动分工的水平,即团队里设定了多少个专业的角色与头衔。如果一个人有某个特定的头衔,那么他就倾向于只做与该头衔匹配的事情,而且会想方设法维护该头衔赋予他的权力,他往往会把特定的知识隐藏起来,不与团队其他成员分享。 一天中的任何时刻都可以,只要是在同一时刻就好,重点在于给团队一个固定的节奏。第二个规则是开会时间不能超过15分钟。我们希望会议直截了当,直击重点。如果某件事情需要进一步讨论,那就先记录下来,在每日立会结束之后再做进一步讨论。 第三个规则是每个人都要积极参与。为了达到这个效果,我说每个人开会时都要站起来,不要坐下。这样一来,就会促使每个人积极交流,持续倾听他人的看法。这样还有助于缩短会议时间。 一个成员的被动应付不仅仅是懒散的表现,还会拖累团队其他成员的表现。一旦找出问题,就必须立即予以解决。 可能知道如何帮助他在一个小时内做完。我希望我的团队在会议结束之后会说一些诸如“我们一起搞定它”“我们一起做”之类的话。团队必须拥有创造卓越的雄心。 一个团队必须发自内心地希望创造卓越。

时间,还是时间

浪费时间其实就是一种慢性自杀。

他决定让承包商的团队按照Scrum方法施工。他以周为单位,制订出施工方案,承包商必须完成。承包商的拖车就停在他家前院的草坪上,他在那里放置了一块白板,上面的“待办事项”栏目中贴满了写着待办事项的便笺纸。等到上面的任务完成之后,承包商将便笺转移到“完成事项”那一栏。每天早上,他都会召集木工、电工、水管工以及那个冲刺周期涉及的其他人,聚在一起探讨一下之前一天做了什么、今天预计要做什么,以及有没有什么障碍。

但他说每日立会的主要意义是打消了工人们的相互依赖性,促使他们主动想办法解决问题。 这个邻居雇用的是同一批人,但这一次他们花了12周。同一批人,同样的房子,相同的工作,但后者付出的时间和费用却是埃尔克的两倍。唯一的区别是那个邻居没有使用Scrum方法,因此,有些问题没有及时发现,等到发现时,已经太迟了。如果采用了Scrum方法,那么就有可能提前发现这些问题。人们无法按照协调的方式朝着一个方向前进,有些人必须等待其他人完成工作后才能开始工作。

想想你自己的工作。由于等待他人完成工作,由于等待某个信息,或者由于你试图同时完成太多工作,你浪费了多少时间

本章要点时间有限, 1.且行且珍惜。把你的工作分解开,看看自己在一个固定的、短暂的时间段内能完成多少工作量。最好以1~4周为一个周期。如果喜欢Scrum,不妨称之为“冲刺”。 2.不展示成果,就没有效果。在每个冲刺周期结束之际,要有点成果,这些成果要能派得上用场(比如能飞起来,或者能行驶,等等)。 3.扔掉名片。头衔标志着你的专业地位。要让别人知道你做了什么事情,而不是你被称作什么。 4.让每个人知悉一切。提高沟通饱和度,有助于加快工作进度。 5.每日立会。整个团队的人都要到场,一天一次就够了。时间不要超过15分钟,看看如何才能加快工作进度,然后就付诸实践。

chapter5浪费是一种犯罪

在过去那年我做的工作中一半是要被丢弃的。不是因为产品不好,而是因为没有满足市场需求,或者趋势已经改变了。我生命中的6个月算是完全浪费掉了。”

无理(Muri),指超载的设备或是超负荷的工人,通常是工作的节奏比原设计更快、要求更高所致。无稳(Mura),指生产运作的不平衡。例如,生产系统的进度安排不符合客户的需求,而是由生产系统本身决定的;或者不均衡的工作节奏导致操作员有时匆忙,有时空闲。无驮(Muda),指一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。避免这些浪费的理念与戴明的PDCA循环具有高度一致性,

一次只做一件事

……然而,即便司机看到了驾驶环境中的某个物体,在打电话时也往往容易视而不见,因为他们的注意力已经分散了,从驾驶环境转移到与谈话内容相关的内心环境了。

人们对于自己同时执行多项任务的能力往往存在严重自信心膨胀的看法;事实上,大部分受试者都判断自己在这方面的能力属于中等偏上。这种自我评估是没有事实依据的。因此,那些经常同时执行几项任务的人以及在开车时打电话的人很有可能高估了自己的能力。

换句话说,那些最喜欢同时执行多项任务的人自制能力相对较弱,没有办法让自己长时间集中精力。

比如写完1,再写I,然后写A;之后,另起一行,先写2,再写II,接着写B, 1IA 2IIB 3IIIC

而不是从一个环境转换到另一个环境,就能减少一半的时间。

“任务转换造成的损失”这一列列出的是纯粹的浪费。也就是说:如果你同时开展5个项目,那么就有整整75%的工作是浪费掉的,换句话说,这就相当于你的一天中将有3/4的时间是被浪费掉的。

半途而废等于丝毫没做

想象一下(或者,不幸的话,请回想一下),你有4项任务都只做了一部分:浴室墙壁粉刷了一半;狗粮还在汽车的后备厢里;还贷款的支票已经写好,但还没寄出;树叶已经扫成一堆,但还没运走。就这些事情而言,你花费了努力,但没有创造任何价值,因为只有当浴室的油漆罐被移出了浴室,犬被喂好了,银行收到钱了,院子里的叶子被清理干净的时候,你的努力才算有了价值。半途而废,实际上等于什么也没做。

没有做完的工作和无人使用的产品是一件事情的两个方面,本质上是一样的:你付出了努力,最后却没有收获积极成果。不要这样做。

一次性地把事情做好

工时越长,效率越低

因此,不要加班到深夜了,也不要周末加班了。休假的时候,公司希望他们安心度假,不必查看电子邮件,也不必过问办公室的事情。该公司的思维方式认为,如果一个团队的领导者在休假时还要确保办公室一切正常,那么这就说明他没有管理好自己的团队。

但是他也相信,随着自己的成长与开始深入思考应如何把工作做好,效率会在更短的工时内达到高点。“与过去相比,现在的我更善于把握重大机遇。”

被称为“自我损耗”(egodepletion),意思就是,做出任何选择都需要耗费一定的精力。这是一种奇怪的损耗,因为你感觉不到身体的疲惫,但做出良好决定的能力会下降。你的自我控制能力、自我约束能力、思考能力以及预见能力等都会趋于减弱。

Scrum方法要求参与者摒弃那种只衡量工时的思维,因为工时只代表着一种成本。相反,我们应该更多地关注产出。

确保工作的合理性

第一种不合理现象是“目标荒谬”。 第二种不合理现象是“期待过高”。 第三种不合理现象就是“负担过重”。

这类现象包括公司的规定过于烦琐,妨碍了工作;没必要的汇报导致员工为了填表而填表;没有意义的会议耗费了时间,却创造不出任何价值。

还有第四种不合理现象,即“情绪浪费”。在一个公司里面,只要存在一个令人讨厌的人,就会造成这种情绪浪费,因为这个人往往倾向于激怒别人,导致别人陷入狂躁。这种人通常宣称自己只是在竭力帮助别人更好地工作,以此为自己的行为找到合理借口,其实它们只是在放纵自己性格中的一些消极方面,这种人最擅长削弱一个团队实现卓越业绩的能力。

确保工作的流畅性

Scrum的作用就在于让我们集中精力消除那些在工作中看似很必要、实则无意义的浪费现象。

本章要点

  • 同时执行多项任务会让你变愚蠢。如果同时执行两项或更多任务,那么这些任务都会完成得更慢、更糟糕。不要这么做。如果你觉得自己是特例,那么你错了——这条规则肯定适用于你。
  • 半途而废等于没做。一辆半成品的汽车只是消耗了原本可以用来创造价值或节约资金的资源而已。任何在制品都是一样,只会消耗资金和能源,而不会产生任何有价值的成果。
  • 一次性把事情做好。犯错的时候,要立即纠正。停下其他所有事情,集中精力纠正错误。如果留到以后再纠正,你就会多付出20多倍的时间。
  • 工时越长,效率越低。工作太努力不会让你做完更多的事,反而让你做得更少,让你疲惫不堪,从而导致失误,迫使你必须改进自己刚刚完成的工作。不要工作到太晚,周末也不要加班,要让自己的工作节奏具有可持续性。要记得休假。
  • 避免不合理现象。富有挑战性的目标可以起到激励的作用,不可能实现的目标只会让人沮丧。
  • 不要依赖“英雄”。如果你需要一个“英雄”去完成工作,那就说明你的管理方式有问题。“英雄”应该被视为规划的失败。
  • 消除愚蠢的规定。任何看似荒谬的规定都可能是愚蠢的。表格、会议、审批以及标准,等等,都是那么愚蠢!如果你的办公室存在类似于漫画《呆伯特》描述的情景,就纠正过来。
  • 将令人生厌者踢出团队。不要成为这类人,也不要纵容这类行为。任何一个人,如果引起情绪混乱,让别人感到恐惧或害怕,贬低或蔑视他人,都应该被清理出团队。
  • 努力让工作流畅起来。选择流畅性最强、麻烦最少的方式做事情。Scrum就是要尽量帮助你实现这样的流畅性。

chapter务实规划,拒绝空想

很多人的利益相互矛盾,相互扯皮现象很严重,什么工作都开展不下去。 我对这些团队说:“现在我们必须评估每张便笺纸上列出来的事项要做多少工作才能完成。”不是评估需要花费多少时间,而是评估需要做多少工作。

我们在便笺纸上写的内容,不仅包括要做哪些事,还包括在什么情况下才算真正完成。我们在项目进展过程中随时注重质量管控,而不是等项目完工之后才发现最终产品不符合联邦监管规定或内部质量标准。 如此一来,返工的情况就减少到了令人难以置信的程度。我把这套必须遵循的标准称为“完成的定义”(DefinitionofDone)。

规模的确重要,但只是相对的

列出要做的事情并且排好优先顺序之后,接下来就是确定这个项目需要花费多少精力、时间和资金。正如我在前面指出的那样,我们人类很不善于评估事情,但好在我们擅长比较大小,比如在一堆T恤中挑出大号、中号和小号。关于比较大小,我最爱举的一个例子是“犬点”(DogPoints)。

列出要做的事情并且排好优先顺序之后,接下来就是确定这个项目需要花费多少精力、时间和资金。正如我在前面指出的那样,我们人类很不善于评估事情,但好在我们擅长比较大小,比如在一堆T恤中挑出大号、中号和小号。关于比较大小,我最爱举的一个例子是“犬点”(DogPoints)。

斐波那契数列就在我们身边

如果一个人评估某个事项的难度相当于5,另一个事项的难度相当于8,那么我们就会本能地觉察出其中的差异。但5和6之间的差异呢?

当我们借助斐波那契数列去评估一个任务的难度时,不必追求绝对的准确,因为没有任何事情的难度正好是5、8或13,但由于每个人都采用同样的评判尺度,我们能够征求他人对这项任务的难度的看法,有利于达成共识。

德尔菲的神谕

但如何才能确定哪个事项的难度是5,哪个事项的难度是8呢?

一个原因是,不同的团队成员知道不同的事情,但另一个原因是所谓的“从众效应”。当有人提出一个想法供大家讨论时,即便你最初不同意,但当别人都表达赞同时,你还是会随声附和。

从众效应 他们举的一个很好的例子是向期刊投稿。一位作者把稿件投给了第一份期刊,却遭到了编辑的拒绝,然后投给第二份期刊。如果第二份期刊的编辑了解到第一份期刊曾经拒绝过这个稿件,那么他再次拒绝的可能性就会大大增加。如果第三份期刊的编辑了解到前两次的拒绝,那么他拒绝这份稿件的可能性更大。

人们熟知的另一个问题是所谓的“光环效应”,亦称“成见效应”或“日晕效应”,是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后,还倾向于据此推论该人其他方面的特征,本质上属于以偏概全的认知错误。

如果一个人的体格得到高度评价,那么他的领导力、智力、性格都会受到高度评价。之后多年间的诸多研究结果也支持了该研究的结论,比如,当某人外貌好看时,人们就会觉得这个人聪明,而且值得信赖。

一提到非政府组织,人们往往联想到慈善形象,即便实际上并非如此,人们依然这么认为;汽车制造商会先打造出一辆光鲜靓丽的样板车,为本系列的汽车打造好形象;iPod(苹果公司的多功能数字多媒体播放器)则容易让人认为苹果公司的全系产品都很酷。与从众效应一样,光环效应也会导致人们将目光集中到某一个有正面色彩的光环上,从而忽视了实际数据。在这里也要重申, 这种弱点不是个体独有的,而是全体人类共有的,是人性的体现,是无法完全消除的,

计划扑克

计划扑克说起来也很简单,每个人都有一副牌,上面印着有趣的斐波那契数列数字,也就是1、1、2、3、5、8、13等。每一个需要评估的事项都会被列出来,摆到桌面上。然后,人们根据事项的难度,

难度,抽出一张相应的扑克牌放到桌子上,但正面朝下。接下来,听口令一起翻牌。如果数字之间相差的牌数不多于2张(比如一张5、两张8、一张13),只要把这几张牌的数字加起来,然后取一个平均值即可(就本例而言,平均值是8.5),

如果翻开一看,数值之间相差的牌数达到了3张或更多,那么数值最大者与最小者就要谈一下自己为什么这么想。

选择13的人则提出了反驳意见,认为给橱柜与灶台贴上遮挡用的胶带,而且一些小的区域不能使用滚筒,必须使用刷子,这些比较耗费时间。经过快速讨论之后,这个团队重新出牌。这时,

这时,3变成了8,其他

正如我在前面探讨的,团队都是独特的,应该具有独立性,每个团队都有自己的步调与节奏,强迫一个团队盲目遵从其他团队的安排,注定会招致灾难。

不要盲目执行任务,要领会用户故事

员工的问题就在于没有得到足够的信息,而上司的问题在于没有为下属提供足够的信息。要知道,人们习惯于用情节、故事去思考问题。大家都是这样来理解世界的。 我们比较容易掌握人物、欲望及动机等,当我们试图把个别片段从主线中剥离出来,脱离具体语境去理解它们时,就会出现问题。

一个好的用户故事包括三个要素。第一个要素是角色,

  1. 谁要使用这个功能?打造这样东西、做这项决策、提交这项成果,我们应该从谁的角度出发?
  2. 活动,要求我们思考我们要完成什么样的功能。这通常是我们的出发点,也是落脚点。
  3. 商业价值,或者说动机。要求我们思考客户为什么需要这个功能,以及这个功能如何才能给客户创造价值。从某种角度来看,这是最重要的一步。动机重于一切。

用户故事宜短不宜长

你可能会为一家在线书店撰写类似于下面的用户故事:

  • 客户希望能按照类别浏览书籍,以便轻松找到自己喜欢的那一类书。
  • 客户希望能够先把书放进购物车里,以便在之后某个时间购买。
  • 亚马逊的产品经理希望能追踪客户的购买记录,以便有的放矢地向客户推荐特定的书籍。

大家可以一起讨论要如何实现这些用户故事。用户故事必须细化,能够对具体实践提供指导,但是不要预先制订落实方案。 切记,工作如何执行必须由团队自行决定,至于成果该是什么,则取决于商业价值。如果把线上书店的所有因素都拼凑到一起, 写成用户故事,那么这种用户故事常常可以合称为“长篇故事”,通常是很宽泛的,无法指导具体行动,但可以将其分解为多个具体的小故事。

用户故事必须完整,任务必须彻底完成

在你撰写用户故事或列出待办事项清单时,有两个问题很重要:用户故事够完整吗?你如何才能知道自己已经完成了任务?

一个好的用户故事应该满足INVEST标准:

  • 独立性(Independent)——尽可能让一个用户故事独立于其他的用户故事。用户故事之间的依赖使得制订计划、确定优先级和工作量评估都变得很困难。通常我们可以通过组合用户故事和分解用户故事来减少依赖性。
  • 可协商性(Negotiable)——用户故事的内容要是可以协商的,用户故事不是合同。一张用户故事卡片上只是一个简短的描述,不包括太多的细节。具体的细节在沟通阶段提出。如果一张用户故事卡片带有太多的细节,实际上会限制和用户的沟通。
  • 有价值(Valuable)——每个用户故事必须对客户具有价值。一个让用户故事有价值的好方法是让客户来写下它们。一旦一个客户意识到这是一个用户故事,并不是一个契约,而且可以进行协商的时候,他们将非常乐意写下故事。
  • 可评估(Estimable)——开发团队需要衡量用户故事,以便确定优先级和工作量,并便于安排工作计划。
  • 规模小(Small)——一个好的故事要尽量维持小规模,至少要确保在一个冲刺周期中能够完成。用户故事越大,在安排计划、工作量评估等方面的风险就会越大。
  • 可测试(Testable)——一个用户故事要可以测试,以便确定它是可以完成的。如果一个用户故事不能够测试,那么你就无法知道它什么时候可以完成。

冲刺规划

在采用Scrum方法的过程中,每个冲刺阶段都要举行会议,规划本阶段的工作内容,我们将这类会议称为“冲刺规划会议”(sprintplanningmeeting)。一个团队的所有成员聚在一起,审视一下必须落实的用户故事,说道:“好了,我们在这个冲刺阶段中能完成什么?这些故事完整吗?在冲刺结束时能完成吗?到时候能给顾客展示出真正的价值吗?”要回答这些问题,关键在于团队的速度。

如何知道自己的速度

一周。在这个冲刺阶段结束之际,我们可以把所有已完成的故事列出来,把这些用户故事的难度评分加到一起,最终的数字就告诉我们团队的进度是多少,或者说速度是多少。得知速度之后,可以看看手边还有多少用户故事没有完成,看看这些用户故事的难度相当于多少分,然后你就知道什么时候可以完成了。

经过3个冲刺周期之后,团队每个冲刺周期内完成的用户故事的“犬点”总和从20点提高到了60点。

为了让一个人产生变革的动力,有时候你可能需要拿枪顶着他的脑袋,但这至少表明意志力强大的人能做哪些事情。世界上不存在一成不变的东西,你可以质疑一切。

Scrum改变了另一些人感到害怕的公司文化,这是Scrum方法最重要的意义

本章要点 地图不是真实地貌。不要爱上自己的规划。几乎可以肯定地说,规划都存在错误之处。仅仅规划你需要做的事情。不要试图规划几年后的事情。只要让自己的团队保持忙碌就足够了。 待办事项的难度相当于多少“犬点”?不要用时间之类的绝对尺度去做评估。事实表明,人类在这方面的能力很糟糕。只要评估相对难度就行了,看看一个待办事项相当于多少“犬点”?相当于哪个型号的T恤衫(小号、中号、大号、超大号、特大号)?或者采用更加常见的方法,用斐波那契数列去做评估。 匿名征求意见。运用德尔菲法等匿名方法征求意见,以避免从众效应和光环效应,防止人们相互参照,防止出现群体思维。 使用计划扑克。使用计划扑克去快速评估需要完成的工作。学会写“用户故事”。先思考一下哪些客户会从终端产品中得到价值,再思考一下究竟要为用户提供什么价值,以及用户为什么会需要这些价值。人类习惯于按照叙事方式去组织自己的思维,因此,面对一个待办事项, 要学会写用户故事,比如作为X,我想要Y,所以Z。 知道自己的速度。每个团队都应该准确知道自己在每个冲刺阶段中完成了多少工作,并且应该知道如何以更加聪明的方法去消除障碍,加快工作速度。速度×时间=交付工作量。知道自己的工作速度之后,就能计算出交付日期。大胆制定目标。运用Scrum方法,要让产量翻一倍或者将交付时间缩短一半,并不是什么难事。如果你的做事方式正确,你的营业收入和股价也会翻一倍。


      
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-     +-------------- 冲刺周期开始 ----------------------------------------------
      |   
      +               冲刺准备    
      |                  产品负责人讲解需求(用户故事),
      |                  开发团队规划冲刺内容(how much)白板添加待办事项
      |                  团队成员评估犬点 斐波那契数列
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      |
      +               每日立会:
      +                   项目负责人只能提问                 
      |                       1.你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺?
      |                       2.今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺?
      |                       3.什么因素阻碍了团队的前进之路?
      |                   更新看板内容
      |                
      |
      +               每日立会:
      ..
      ..
      ..
      ..
      +
      |
      +               可交付的产品(展示产品)
      +-------------- 冲刺周期结束 ----------------------------------------------
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      +=======+         调整项目方向 
              |             消除障碍,提高工作效率,如果速度没有正向增长,警惕快乐泡沫
              |             得到实际完成的犬点,评估项目完成总进度,确认交付日期
              |             团队成员回答问题
              |               1. 你对自己在公司角色感觉如何?请加以1-5分的评价
              |               2. 你对公司值整体情况感觉如何?请加以1-5分的评价
              |               3. 为什么会有这种感受
              |               4. 下一个冲刺阶段中,什么事会让你感觉到更快乐
              |             确定一个最值得改善的地方,将其设定为下一个冲刺阶段的首要任务
              |             回顾上一次的改善
              |
              +------ 冲刺周期开始 ----------------------------------------------
              |
              |
              +       冲刺准备
              |          上一周期留下的问题
              |
              +       每日立会
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              ..
              |------ 冲刺周期开始 ----------------------------------------------
              


产品负责人

添加待办事项清单 确定待办事项的优先顺序 引导团队生产和交付产品 20%

每一次冲刺阶段之后更新待办事项清单,重新确定待办事项的优先顺序,以便最快地创造价值

start

拟定一周的待办事项清单,组建团队

举办每日立会之际 拟定充足的清单

产品负责人制作一张工作路线图。你认为这个季度能取得多少成果.这只是当下的想法,没必要列的太细。只要能做出评估就可以了,这不是用来约束的合同。 而是在梳理机子对于今后工作的想法。情况肯定会发生变化,而且变化可能会很大。目的是给团队内部增加透明度。销售团队才好开始着手营销工作。 作为产品负责人,你的业绩衡量指标就是收入与成本。

Scrum 实践步骤

  1. 挑选一位产品负责人。这个人必须知道自己带领的团队需要做什么、制造什么产品以及取得什么成果,必须全面考虑风险与回报、什么具有可行性、什么能做以及他们对什么富有热情

  2. 挑选一个团队。真正做事的是谁?这个团队必须能够落实产品负责人的愿景、团队规模宜小不宜大,一般3-9人较为合适

  3. 挑选 scrum 主管。主管为 scrum 过程负责,负责培训团队其他成员,确保scrum 得到正确运用,帮助团队消除一切障碍

  4. 拟定待办事项清单,确定优先顺序。

  5. 改进和评估待办事项清单

  6. 冲刺规划会 所有人确定待办清单每一项需要的点数 开发团队决定在下一次冲刺中他们能够承诺完成多少订单项, 冲刺过程中,没有人能够变更冲刺内容 团队必须在冲刺阶段自主工作

  7. 工作透明化: 白板 待办事项,在办事项,完成事项 移动便签 燃尽图 工作量点数,时间

  8. 每日立会 固定时间,不超过15分钟 1.你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺? 2.今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺? 3.什么因素阻碍了团队的前进之路?

只有这么多内容

团队任务自主决定,自主完成

  1. 冲刺评估/冲刺展示 冲刺结束前,给产品负责人展示成果,也就是展示那些事项可以挪到“完成事项”那一栏。并接受评价 这是一场公开的会议,任何人都可以是参与者,不仅仅包括产品负责人、Scrum 主管及开发团队、还包括利益相关者、管理人员与客户

  2. 冲刺回顾 为客户传递哪些价值 征求反馈意见 大家坐下来想想哪些事执行的很顺利, 哪些事应该做的更好 下一次冲刺阶段可以做出什么改善

大家不要从团队中找一个人来当责备的对象,而是聚焦流程 - 为什么会发生那件事,为什么我们当时忽略了,怎样才能加快工作进度 团队需要有勇气把真正的障碍摆到台面上来,虚心接受他人的反馈意见。团队成员必须能认真探讨问题。以便寻求问题的解决方案

确定一个团队最值得改善的地方,将其设定为下一个冲刺阶段的首要任务,改善结果必须可以通过“验收测验”。下次会议才能判断是否完成改善

  1. 上一次冲刺结束之后,立即开始新的冲刺 利用在之前冲刺过程中,团队在消除障碍、改善流程方面积累的经验